Dit boek is een opvolger en verdieping van Presencing dat al enige jaren terug gepubliceerd werd. Het woord Presencing is een samenvoeging van “presence” (aanwezigheid) en “sensing” (gewaarwording). In Theorie U introduceert Scharmer de theorie en praktijk van het U-proces, dat gebaseerd is op dit Presencing.
‘Dat moet je gewoon doen’, is een veelgehoorde uitspraak. Vaak zegt iemand dat tegen een ander om deze positief en opbeurend aan te sporen om iets op te pakken of uit te voeren.
Stephen M.R. Covey heeft een heldere boodschap: vertrouwen verandert alles. Zijn formule is ↓vertrouwen = ↓ snelheid ↑kosten. Wanneer vertrouwen afneemt, neemt ook de snelheid
In ieder mens schuilen drijvende krachten. Je zou ze drijfveren kunnen noemen. Vaak een onzichtbare hand die je brengt in situaties waarin je je nooit zou hebben gezien.
Ruim 230.000 hits krijg je als je op ‘Algemene Rekenkamer’ en ‘samenwerken’ zoekt bij Google. Het viel me de laatste maanden op dat vrijwel alles
Vertrouwen is gebaseerd op integriteit, op het feit dat je van binnen uit weet wat goed en niet goed is. Niet de regels van het systeem bepalen dat.
How does it happen that when an organisation intends to change, and with that its employees, that this is often so difficult? Is ‘changing’ an organisation and its employees possible?
Hoe komt het toch dat als een organisatie wil veranderen, en daarmee de medewerkers die er werken, dit vaak zo moeizaam verloopt? Is ‘veranderen’ van organisaties en medewerkers eigenlijk wel mogelijk?
In order to show effective leadership skills, it is essential that everyone learns to look at the reality in a multiple way. In this respect, it is desirable to have several pairs of glasses available to look at the reality.
Om effectief leiderschap te vertonen is het noodzakelijk dat een ieder leert om meervoudig naar de werkelijkheid te kijken. Het is hiervoor gewenst om meer brillen tot je beschikking te hebben om naar die werkelijkheid te kijken.
De meeste communicatieprofessionals zijn geen partij voor de echte macht in organisaties. Managers zijn te aardig en te vriendelijk. De echte macht heeft geen boodschap aan ‘begripvol’.
“If organizations behave like living systems, the following description of change should sound familiar: Some part of the system (the system can be any size – an organization, a community, a team, a nation) notices something.
‘Pap, ik heb een nieuwe coach’, zegt mijn dochter. ‘Leuk’, zeg ik. ‘En, hoe vind je haar?’ ‘Uuuhm, ze is aardig. En ze is aardig.
Goed nieuws, de professoren zijn om. Ik blijf het geweldig vinden dat de wetenschap na-ijlt op het ‘weten’ uit andere tradities. Na zero-point field, quantum
What makes companies perform well? To find this holy grail of management studies, a McKinsey team analyzed upward of 100,000 questionnaires to uncover the practices
Sinds een tijd word ik geconfronteerd met een hartenkreet van medewerkers in bedrijven. In gesprekken die gaan over hun dagelijkse praktijk vragen mensen geregeld om
Het grootste probleem van deze tijd is de kloof tussen beleid en uitvoering. Prachtige plannen worden gemaakt die vervolgens veelal in de prullenbak belanden, slecht of veel te laat worden uitgevoerd.
Het valt me de laatste tijd op dat er veel mensen in organisaties willen veranderen. Ik had toch al nooit zo veel met managers die
‘We gaan het in onderdelen uitvoeren’, is een uitspraak die ik vaak hoor als het gaat om de uitvoering van een plan.
Verbazingwekkend dat er zoveel managers zijn die zichzelf de oplossing vinden voor een probleem. ‘Doe mij die opdracht en ik zorg dat het in orde
Gisteren een ronde tafel diner gehouden. Was een erg inspirerende avond. Met ongeveer 10 bijzondere relaties van me van gedachten gewisseld over thema’s die spelen in bedrijven. Het blijkt iedere keer weer dicht tegen leiderschap, betrokkenheid, motivatie en iets van spiritualiteit te liggen.
