ANDERS KIJKEN, MEER ZIEN; ANDERS LUISTEREN, MEER HOREN

Theorie U, Leiding vanuit de toekomst die zich aandient – Otto Scharmer (2009)
Onderstaande tekst geeft een indruk van de Theorie U. Hij heeft niet de intentie om compleet te zijn, maar geeft een eerste proeve van Scharmer’s ideeën rond leiderschap, dialoog en luisteren. Voornamelijk het eerste deel van Theorie U zal hier besproken worden.

Otto Scharmer is een vooraanstaand onderzoeker op het gebied van veranderingsprocessen in organisaties. Hij is van Duitse afkomst maar woont al jarenlang in Amerika waar hij senior docent aan het prestigieuze Massachusetts Institute of Technology (MIT) is. Samen met mensen als Peter Senge en Joseph Jaworski behoort hij tot de voorlopers op het gebied van lerende organisaties en lerende samenlevingen.

Dit boek is een opvolger en verdieping van Presencing dat al enige jaren terug gepubliceerd werd. Het woord Presencing is een samenvoeging van “presence” (aanwezigheid) en “sensing” (gewaarwording). In Theorie U introduceert Scharmer de theorie en praktijk van het U-proces, dat gebaseerd is op dit Presencing.

Het is een boek over leiderschap, maar minder expliciet ook over de vruchtbare en productieve resultaten van diversiteit. Over samen-werken en verrijking: op het vlak van feitelijke standpunten (bovenstroom), op het vlak van wederzijds persoonlijk begrip en over samen-werken door gezamenlijk contact te maken met de toekomst (onderstroom).

Inleiding

Waarom mislukken veel van onze pogingen om de uitdagingen van deze tijd te hanteren. Waarom blijven we vaak hangen in “meer van hetzelfde”. Deze vragen stelt Scharmer zich in het begin van het boek. De reden van ons collectieve falen is dat we blind zijn voor de diepere dimensies van leiderschap en transformatieve veranderingen.

We weten veel van wat leiders doen en in mindere mate hoe zij dat doen, maar we weten nog minder van het innerlijk, de bron van waaruit zij opereren. Veranderingen spelen dan ook vaak op het vlak van structuur en proces en pas in mindere mate op het denken in organisaties.

Deze bron van waaruit de leider werkt is een mysterie voor ons. Wel weten we bijvoorbeeld iets van wat er in sporters omgaat en deze kennis is omgezet in de praktijk om de prestatie van sporters van binnenuit te verbeteren. Sporters zijn zich ook bewust van deze interne bron. Vaak als zij een topprestatie hebben geleverd, spreken zij over een teamverband wat verder ging dan het goed uitvoeren van de afspraken of de bewegingen van de sport. Dit is wat veel sporters de “zone” of “flow” noemen. De kenmerken die genoemd worden zijn een vertraging van de tijd, een verbreding van de ruimte, een panoramische perceptie, alles lijkt te stromen en grenzen tussen spelers lijken op te lossen (zelfs met de tegenstanders!) en alles lijkt ook minder kracht te kosten (“het gaat ineens vanzelf, zonder dat ik erover nadenk”). Deze zelfde kennis en ditzelfde bewustzijn zien we in de kunsten. Muziekbands of orkesten kennen het gevoel van opgaan in een groter geheel.

Waar topatleten met onderzoekers samenwerken om in de “zone” te komen, hebben leiders in een werkomgeving deze kennis en vaardigheden niet, laat staan dat ze zich bewust zijn van deze bron. Theorie U gaat over deze blinde vlek. Het is echter niet een model dat je stap-voor-stap kunt doorlopen maar geeft inzicht in hoe ontwikkelingsprocessen kunnen verlopen. De U is een theorie over een levend veld – niet een lineair mechanisch proces. Het is een constant bewegen, “dansen” tussen de verschillende aspecten.

Leiderschap en Luisteren

De essentie van leiderschap ligt volgens Scharmer in “het vermogen om een verandering aan te brengen in de innerlijke plek van waaruit we zowel individueel als collectief functioneren. Succesvol leiderschap is afhankelijk van de kwaliteit van attentie (aandacht) en intentie die de leider in verschillende situaties toepast.” Maar hoe doe je dat: attentie en intentie?

Scharmer is geboren en getogen in Duitsland en zijn vader was boer. In zijn boek refereert hij vaak aan die voor hem vormende en leerzame periode. Een van de eerste dingen die hij dan ook van zijn vader leerde was dat een veld of een akker een complex levend systeem is.

“De ‘levende grond’ van die (sociale) velden is letterlijk de grondconditie die bepalend is voor wat later voor het oog zichtbaar wordt. En net zoals iedere goede boer de aandacht richt op het in stand houden en verbeteren van de kwaliteit van die akkergrond, zal iedere goede maatschappelijk leider – ongeacht om welke sector van de samenleving het daarbij gaat – zich focussen op het in stand houden en verbeteren van het sociale veld – het ‘boerenbedrijf’ waarin iedere verantwoordelijke leider dag in dag uit werkzaam is.” (p.38)

Scharmer stelt dat zijn denken over sociale velden (akkers) bij dat punt begint:

“Iedere akker, zo legde hij me uit, heeft twee aspecten: het zichtbare resultaat (dat wat we aan de oppervlakte kunnen waarnemen) en het onzichtbare (dat wat zich onder de oppervlakte bevindt). De kwaliteit van de oogst – het zichtbare resultaat dus – bestaat bij de gratie van de kwaliteit van de grond, van die elementen van de akker, die doorgaans niet voor het oog zichtbaar zijn.” (p.38, let op analogie: boven- en onderstroom)

Om goede resultaten te behalen is allereerst dus goede grond nodig: een vruchtbaar sociaal veld. Dit veld heeft een zichtbaar (bovenstroom) aspect, namelijk datgene wat we doen, zeggen en zien. Maar tevens is er de bron (onderstroom) van waaruit dit alles ontspruit. Dit is de innerlijke gesteldheid van waaruit we opereren. Juist deze onzichtbare bron is de meest bepalende factor voor effectief leiderschap dus “voor een toekomst die wezenlijk verschilt van het verleden. Deze blinde vlek waar wij nog zo weinig van weten is het veld dat onze attentie en intentie stuurt.

Zoals eerder gesteld, weten we van managers en leiders goed wat zij willen oogsten en hoe zij dat doen, maar de bron blijft een beetje geheimzinnig. Om contact te maken met die zichtbare en onzichtbare levende grond – zo je wilt – de organisatiestructuur en cultuur, dien je te gaan luisteren. Om het begrip luisteren verder te ontleden, onderscheidt Scharmer vier niveaus van stellingname (in luisteren). Zeker omdat een effectief leider in staat moet zijn om op verschillende wijzen te kunnen waarnemen en luisteren naar zichzelf, zijn medewerkers en de organisatie.

Luisteren bestaat telkens uit een relatie tussen een waarnemer (luisteraar) en een waargenomene (zender). Het subject en object. Als waarnemer kun je verschillende stellingnames doen of vanuit verschillende vooronderstellingen luisteren. Het verschil van de stellingname geeft ook een verschil in kwaliteit van resultaat. En in deze vier vormen is het iedere keer aan jou zelf om te kiezen welk standpunt, welke stellingname je kiest.

Het is hier waar de Theorie U begint. Theorie U handelt over ontwikkelingsprocessen. De aanleiding voor een nieuwe ontwikkeling is vaak dat zich een probleem of een belangrijke vraag aan ons voordoet. Deze hebben het potentieel om nieuwe inzichten op gang te brengen. De wijze waarop we hier aandacht aan geven, wordt bepaald door de kwaliteit van onze stellingname.

1. Downloading

“ja, dat wist ik al”. In deze vorm van luisteren hoor je alleen de elementen die in je referentiekader passen. Het dient ter bevestiging van je eigen wereldbeeld. Vaak zijn we geneigd zo snel mogelijk een antwoord te geven of een oplossing te vinden. Dit ‘jumping to conclusions/solutions’ kan soms goed werken, maar leidt vaak ook maar tot een tijdelijke oplossing. Het bevestigt het systeem waarin je werkt en denkt en beïnvloedt wellicht structuur en proces, maar niet het denken. Zo wordt er door ‘meer van hetzelfde’ niet echt een verandering in gang gezet maar wordt het systeem getweaked om snel weer te kunnen functioneren. Het gaat hier om reageren, uitvoeren en resultaten bereiken. Dit gaat helemaal voorbij aan het verhaal van de vruchtbare grond. Om werkelijk een ontwikkeling op gang te krijgen, zul je steeds een laagje dieper moeten gaan.

2. Feitelijk luisteren / Open Geest

“Hé, kijk nou eens”. Deze vorm van luisteren is object- of feit-gericht. Door je oordeel uit te stellen en je geest te openen, richt je je op dat wat verschilt van wat je al weet. Je toetst datgene wat je al weet aan de nieuwe informatie en kijkt of je van daaruit je beeld bijstelt. Je stelt vragen en observeert de data. Het is een uitgangspunt voor het beoefenen van wetenschap. Er bestaat nog steeds een bepaalde afstand tussen object en subject, tussen luisteraar en zender. De toenadering vindt plaats op het vlak van de ratio, de geest. Een andere naam voor deze gespreksvorm is debat.

3. Empathisch luisteren / Open Hart

“O ja, ik weet hoe je je voelt”. Door naast je geest open te stellen ook je hart open te stellen ga je wederom een laagje dieper. Door een werkelijke dialoog (1) aan te gaan, zullen we de wereld van het zichtbare veld (bovenstroom) verlaten. We verlaten de feiten, cijfers en dingen, maar raken betrokken bij een levend wezen. We proberen ons door inlevingsvermogen in de ander te verplaatsen. We proberen op directe wijze aan te voelen wat iemand wil zeggen zonder dat we datgene direct al analyseren. Nog steeds bestaat er een bepaalde afstand dit keer is er echter al meer toenadering op het vlak van de geest en de emotie, het hart. De gespreksvorm bij deze wijze van luisteren is de dialoog.

4. Generatief luisteren / Presencing / Open Wil

“Ik heb geen woorden voor wat ik ervaar. Mijn hele wezen lijkt tot rust te zijn gekomen. Ik voel me meer aanwezig, meer mijn ware zelf – in contact met iets wat groter is dan ikzelf.” Dit klinkt in eerst instantie wat vaag maar dit is precies wat de sporters voelen als ze in “zone” zijn. Ook is het de bron van veel creativiteit. Er zijn weinig kunstenaars die hun werk rationeel bedenken. Beeldhouwers zeggen bijvoorbeeld vaak: Het beeld lag al in de steen besloten. Ik moest het alleen nog vrijmaken.

Presencing of Generatief luisteren is het vierde niveau van luisteren. Hierin stel je niet alleen je geest en hart open, maar ook je wil. We zoeken niet langer naar iets buiten onszelf (debat) en ook vereenzelvigen we ons niet meer met iemand anders. We dienen hier het zelf los te laten. Het is dit generatieve luisteren dat ons vanuit een andere staat van bewustzijn, een ervaring geeft die niet zo makkelijk in woorden laat vatten. Hier vinden de meest ingrijpende gebeurtenissen plaats. Aan het eind van zo een gesprek voel je je niet meer dezelfde. De toenadering gaat hier niet meer over object en subject maar om de gezamenlijke versmelting van object en subject met de zich ontvouwende toekomst. Heel concreet weer naar de boer: we hadden de akker met zijn zichtbare en onzichtbare elementen. In deze vierde vorm van luisteren maken we contact met de aarde als een ontluikend zaadje dat zijn eerste blaadjes ontluikt. Er is daar geen ratio, geen emotie, maar vooral een kracht die zich opent naar de wereld. Deze vorm heet presencing.

De vier gespreksvelden en hun kenmerken:

1. Downloading: Aardig praten, beleefd, voorzichtig, niet zeggen wat je echt denkt, projecteren terwijl je luistert, regel- en normbevestigend.

2. Debat: Confronterend praten, ik ben mijn standpunt, luisteren van buitenaf, de ander = tegenhanger, regel ter discussie stellen.

3. Dialoog: Onderzoek, reflectie, ik kan van mening/inzicht veranderen, luisteren van binnenuit (empathisch luisteren), de ander = jij, jezelf als deel van het geheel zien.

4. Presencing: Generatieve ‘flow’, collectieve creativiteit, innerlijke stilte, luisteren vanuit de emergerende toekomst, de ander = authentieke zelf, hoogste toekomstige zelf, regel-genererend.

De essentie is hier dat je meer hoort en ziet als je kan schakelen tussen de verschillende gespreksvelden. Maar ook dat je je kan laten verrijken door op deze wijze met jezelf, de medewerkers en de organisatie om te gaan.

Door je dus bewust te zijn van de kwaliteit van je attentie/aandacht en je intentie in gesprekken en waarneming kun je als nodig dieper in de U afdalen. Daar vindt de verandering en creativiteit plaats waar je in succesvol leiderschap mee te maken hebt: Het in stand houden en verbeteren van het sociale veld (de akker) dat leidt tot (duurzame) resultaten.

Wat staat ertussen?

Scharmer schetst hier mooi over wat je zou kunnen doen om meer te horen en zien. Door je anders open te stellen naar de werkelijkheid kan je er – doordat je andere feiten, beelden, gevoelens en ervaringen binnenkrijgt – ook anders mee om gaan. Het verrijkt je beeld op de werkelijkheid en zo je handelingsrepertoire. Maar welke barrières staan hier nu tussen? Wat weerhoudt ons om ons zo open te stellen of om ons anders af te stemmen op de werkelijkheid.

Scharmer onderscheidt drie barrières (2) die ons aanzetten tot oordelen, cynisme en angst:

1. Voice of Judgement (VOJ): deze biedt weerstand aan de open geest in de Theorie U. Deze stemmen bestaan uit de oude en beperkende patronen van oordelen en denken. Dit is de eerste barrière die te nemen is als we de diepere niveaus van de U willen bereiken.

2. Voice of Cynicism (VOC): Emoties die verbinding en verbondenheid in de weg staan, zoals cynisme, arrogantie en ongevoeligheid die ons beletten verder te ‘duiken’ in de U. Biedt weerstand aan het open hart.

3. Voice of Fear (VOF): Angst om het oude vertrouwde zelf en de bekende wereld los te laten, angst voor voortgang en angst zich over te geven aan de ‘de lege ruimte’. Refereert aan de open wil.

Het is dus aan jezelf om over deze barrières heen te springen en jezelf te verrijken met een andere blik op de werkelijkheid en deze ervaring vervolgens in te zetten voor jezelf, de organisatie en de maatschappij in zijn geheel. Het resultaat is een completer mens dat niet alleen de intelligentie van het hoofd, maar ook hart en handen integreert. Een leider die zich bewust is van en verbonden is met zijn bron en die van de organisatie en daardoor anders omgaat met het resultaat en de processen.

(1) Dia: door. Logos: rede, woord, taal
(2) Deze barrières heeft Scharmer in samenwerking ontwikkeld met Michael Ray, docent creativiteit aan de Stanford Business School.

Karsten van der Donk, Associate Partner MennoMolendijk